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战略管理概述

战略管理概述

 

战略管理要解决的核心问题

 

战略管理所要解决的核心问题简言之就是:做什么,怎么做才能胜出。

做什么是指做正确的事,是方向和道路的选择,以避免出现这种情况:历经跋山涉水、风餐露宿、披荆斩棘,一路狂奔之后猛抬头,蓦然发现前方是一死胡同,已然来到世界的尽头。或者说在小数点后做了N多位,但小数点前居然是个0,那就不仅仅是尴尬了。

怎么做是指正确地做事。虽然大方向是正确的,前途一片光明,距离成功只差33.3%了,但显然征途是坎坷的,一不留神就会掉进形形色色丰富多彩的坑,甚至被挤出赛道。世上本无路,只是踩过的坑多了,也就有了路,问题是有些坑没必要非得自己踩。

 

战略管理的首要目标

 

战略管理的首要目标简言之就是:开发竞争对手难以模仿的核心竞争力,形成差别化竞争优势。核心竞争力是差别化竞争优势的源泉。

核心竞争力的标志:有价值、稀缺、无可替代、难以模仿、难以超越。

比如,华为的核心竞争力是如此卓越和强大,以至于让美国政府忌惮到不惜动用行政力量进行打压。或者,某购物平台从来没售出过一件假货,某自动驾驶汽车从来没发生过一次主责事故,等等。

反之,如果人们觉得既可以去某乐福购物,也可以去沃某玛购物,或者,电脑既可以选戴尔,也可以选惠普,点外卖既可以某团,也可以饿某,区别不大,那么这就不属于核心竞争力。

 

战略管理的后果

 

战略管理导致的后果简言之就是:胜负。

孙子兵法云:胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。

例如刚出生的小狮子和一头体格健壮的成年驴,幼狮虽弱,却早在出生前就已为自己备好了硬核:尖利的牙齿、强悍的性格,无需等到幼狮成年,命运早已注定,胜负已然分晓,不过是时间早晚的问题。当然,幼狮需要时间来成长。

古今中外,战略制胜。从隆中对之三分天下,到华为的自主创新后来居上以致傲视群雄,无不揭示出战略在企业、组织发展中占据着极端重要的作用。而华为的成功也昭示着人们:一个成功的企业家首先是也必须是一个战略家,否则,最多只能被称为投机家。

先来温习两个经典的短例:

20世纪80年代,英特尔的主营业务是存储芯片。日本的同类企业为了竞争,将产品价格降低了10%。当英特尔也降价回击时,日企则再次降价,如此反复。此时,英特尔选项有:研发更高级的存储芯片;开创新的领域。最终,英特尔决定放弃存储芯片业务,转而研发高性能的微处理器。正是这一战略决策使英特尔成长为全球最大微处理器生产企业。

更早一些,拿破仑时代,面对兵力数倍于己的反法联盟,在多次会战中拿破仑却能大获全胜。其致胜的重要原因之一便是拿破仑杰出的军事战略:集中优势兵力,各个歼灭。其实,分析各个优秀的军事家,都能找到这一战略的影子,而商场如战场。

因此,战略是企业内部条件与外部因素相互动态作用的结果,战略管理所要解决的就是企业、组织的发展方向问题。或者说,企业最大限度地利用、配置自身现有资源、能力、优势,透过外部环境所提供的各种机会,选择一种什么样的长期盈利模式及业务,并能够发展出核心竞争力,拥有持续的竞争优势。同时,最大限度地克服自身劣势以及降低、避免外部威胁。

 

战略管理的特性

 

战略是企业的根本,它具有以下特性:

 

指导性:没有战略就如同船没有舵。战略可以界定企业的经营方向、远景目标、经营方针、行动指南以及实现目标的措施和对策。没有放之四海而皆准的成功战略,但战略规划的确可以提高组织的绩效。

 

全局性:站在系统管理高度,对企业的远景发展进行全盘规划。

 

未来性:人无远虑,必有近忧。企业须着眼于长远发展,确立愿景目标;同时,预测市场变化、环境变化、技术创新,评估其影响,制定对策措施,方能保持长期竞争优势。

 

风险性:一步错,步步错。须知,企业不是单打独斗,而是列强环伺。战略失误会埋下失败的种子,也许根本就没有机会修正,就已被对手碾压,导致全盘皆输。

 

竞争性:商场如战场,制定战略就是为了进攻,华为的狼性文化即是很好的例证。战略的竞争性就是明晰自身资源优势,形成特色经营,增强企业的对抗性和战斗力。企业战略的核心是获取竞争优势,影响竞争优势获取的因素为:企业所在产业的盈利能力,即产业吸引力;所在产业进入壁垒的高低;企业自身核心竞争力的强弱;预测市场变化和机会的洞察力的高低;创新能力;由技术创新引导市场创造需求的能力;善于变革的能力;泰山崩而色不变的沉着应变能力,等等。

 

独特性:不进则退,唯有创新不止。军事上讲究出奇制胜,商战亦然。做不同,创造出独具特色的产品或服务,跟其他产品或服务有所区别,例如更高、更好、更强、更快、更省、更舒适、更便捷、更高性价比、更安全、更耐用等等,从而也创造出独特的价值。即战略更关注创新,而非质量。独特的战略本质就是创造性地破坏,更具攻击力,也更难模仿。

 

稳定性:战略需要具有一定的稳定性,原因为:对结构性驱动因素的调整会付出代价;一些关键资源的积累是一个漫长的过程;战略目标的频繁变换会使组织成员无所适从。

 

动态性:战场上的态势瞬息万变,同样,对于企业来说,战略实施过程中,由于内外环境的变化有可能对组织产生重大影响,或者实施中出现了偏差,那么此时就应该重新审视既定战略,对战略内容进行局部调整。但这种动态性与战略的稳定性并不矛盾,相反,适时的调整还会有助于维护战略的稳定性。

 

层次性:企业战略一般包括企业总战略(决策层战略)、业务战略(事业单位战略)、职能战略三个层级。企业总战略覆盖企业所有业务群或事业部,是企业一切行为的最高行动纲领;业务战略是指各业务领域或事业部的竞争战略及行动方案,各事业部在企业内有自己独立的产品或服务;职能战略是指各业务领域内关键职能部门的策略及行动方案,以配合总体战略的实施,如研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等。显然,企业总战略只有分解下去才能为后续的战略实施打下基础,否则就是空中楼阁。中小企业若其内部没有相对独立的多个事业部或经营单位,则没必要制定业务战略。

 

战略管理解决的具体问题

 

具体来说,战略管理咨询要解答以下问题:

怎样确定竞争范围

怎样拥有核心竞争力

怎样进行市场竞争

怎样保持竞争优势

怎样设计实施成功的运营模型

怎样定位独特的客户价值

怎样突破成长的天花板

怎样找出新的利润增长点

怎样拓展新领域新业务

怎样平稳地转型

 

战略管理的4个阶段

 

企业战略是一个动态管理的过程,一般包括以下四个阶段:战略分析、战略制定与选择、战略实施、战略控制。

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战略分析阶段:这在军事上叫做侦察,兵马未动,情报先行,知彼知己,百战不殆。因此,战略管理首先要分析企业的外部环境(包括宏观环境、行业环境和竞争环境)以及内部条件。通过外部环境的分析,预见外部环境的发展趋势,发现机会,识别威胁。通过内部条件的分析,明确自身的优势和劣势,找出内部结构与外部环境不相适应的部分,即找出问题。

 

战略制定与选择阶段:在战略分析的基础上,确定企业的愿景与使命、经营领域、发展宗旨、发展目标和资源配置等战略诸要素,评估并选择适合自己的发展战略,如竞争战略可有:成本领先战略、差异化战略等,扩张战略可有:密集化战略、多元化战略、一体化战略、购并战略等。

 

战略实施阶段:当战略确定之后,只有通过具体化的实际行动,才能将其实现。包括管理变革、组织结构设计变革、合理的资源配置等。

 

战略控制阶段:在战略实施过程中,对实施的效果与既定目标、评价标准进行对比,若偏差在允许范围内,则无需矫正;反之,则探究原因,及时予以调整纠正,以确保达到预期成效。

 

战略管理咨询的依据

 

知彼:分析相关的政策法律、经济环境、社会文化状况、科技状况及趋势,深度了解客户企业所处行业的整体发展态势、生命周期、市场需求、竞争环境、竞争强度、主流竞争对手、新加入者以及替代产品的威胁,明确外部环境对企业可能的影响,判断行业的好坏,发现行业的机会,寻找在该行业获胜的关键因素,分析相对竞争对手是否能够或已经取得压倒性竞争优势。

 

史鉴:深入了解国内外标杆企业的成长路径、发展模式、失败教训以及成功经验。

 

知己:深入分析客户企业自身拥有的资源和具备的能力,包括企业文化方面、人力资源方面、组织管理能力方面、研发能力方面、生产管理能力方面、市场营销能力方面、财务管理能力方面等等,找出自身的优势和劣势。

 

前瞻:深刻洞察行业的未来发展走势,分析客户企业在现有资源及竞争环境下,应着重在哪些方面产生突破性进展,以及拓展哪些新的利润区域。